Beszélgetés Zajzon Lászlóval, az Amper Metal Kft. ügyvezetőjével

2018.Jul.25


Mivel foglalkozik az Amper Metál Kft., kik a legfontosabb ügyfelek?

Ez egy villamosipari kivitelezéssel foglalkozó és villamosberendezést gyártó vállalkozás. 2016 elejétől 100 fős gépészeti részleggel bővültünk, ami egyedi gépalkatrész-gyártással foglalkozik. A partnereink 60-65%-a külföldi, jellemzően papíripari, faipari, acélipari
berendezésekhez gyártunk alkatrészeket vagy komplex gépeket. Nagyrészt külföldi cégekkel versenyzünk a piacon.

Egyedi vagy nagy sorozatú megrendelésekkel dolgoznak?

Vannak visszatérő megrendeléseink, de nincsenek sorozatok. 85-90%-ban egyedi alkatrészeket gyártunk, ezek feldolgozásába nagyon sok szellemi energiát kell fektetnünk.

Miért döntöttek úgy, hogy vállalatirányítási rendszerre van szükségük?

A belső munkaszervezés a legnagyobb kihívás számunkra, a munkahelyi helyzetek gyors lereagálása (pl. műszak átszervezések, stb.). Több száz alkatrésszel dolgozunk egyszerre, amit egy ember nem tud feldolgozni. Szoktam mondani, hogy az az alkatrész fog
elkészülni a leghamarabb, amire az üzemvezető, a műszaki előkészítő és a csoportvezető egyszerre gondol. A vevőinktől azt a visszajelzést kaptuk, hogy a szervezetlenség a legnagyobb problémá juk a ki vi telező cégek kiválasztásánál. Sosem tudják, hogy be tudják-e tartani a határidőt, mennyire vannak elmaradva a megrendelésükkel.

Ahhoz, hogy piacvezető cég lehessünk, az első perctől kezdve mélyen el voltunk kötelezve abba az irányba, hogy vállalatirányítási rendszert vezessünk be, ami a forgalomterveink megvalósításához és a gyártásaink szervezettségéhez elengedhetetlen eszköz.

Miért a TR-Softot választották ennek megvalósításához?

A kiválasztási szempont az volt, hogy a választott cégnek legyen termelési referenciája arra a portfólióra, amivel mi rendelkezünk. Arra voltunk kíváncsiak, hogy az adott cég, ami a vállalatirányítási rendszert szállítja, mennyire tud élő referenciát mutatni. Ők tudtak mutatni olyan referenciát, ahol egy vállalatirányítási rendszer, kicsit más struktúrában, de hasonló portfólióval rendelkező vállalkozásnál működik. Kötetlenül, a TR-Soft jelenléte nélkül a tulajdonosokat kérdezhettük meg és őszintén tudtunk beszélni a bevezetett rendszerükről.

Más cégek engedték, hogy a referenciáról kérdezzék más vállalatok vezetőit?

Természetesen, de felügyelettel. A nehézségekről mindenki beszélt, de ezen nem is voltam meglepve. Ha valaki azt mondta, hogy nehézségek nélkül lett bevezetve, azt nem tartottam reálisnak.

Mióta dolgoznak együtt a TR-Softtal?

Két éve kezdtük a közös munkát. Szerencsére tudtam olyan szellemi állományt bevonzani ehhez a középvezetői rétegbe, akik láttak már ilyen rendszereket, befogadók voltak a rendszerrel kapcsolatban, segíteni tudtak a termelési folyamat modellezésében. Tudták, hogy a rendszer bevezetése segíti az ő napi operatív munkájukat. Ekkor nagyot léptünk előre.

Mik voltak a nehézségek a bevezetés során?

Egyrészt nehéz volt olyan kollégákat találni, akik a saját szakterületükön építő jellegű tanáccsal tudják ellátni a szoftver fejlesztőjét. Szerintem nem kell minden szempontból tökéletes rendszert építeni, mert az adminisztratív robotokká teszi a kollégákat. Azt kell tudni jól definiálni, hogy milyen információra van szükségem és azt mire szeretném használni. A körülöttem lévő középvezetőknek ezt próbálom sugallni, hogy erre a kérdésre tudjanak megfelelőképpen válaszolni, mert akkor lesz igazán működőképes a rendszer.
A legnagyobb nehézség számomra a kollégák motiválása volt, hogy elkötelezettek legyenek a rendszer iránt. Erre minden vállalatirányítási rendszer bevezetése előtt stratégiát kellene készíteni. Olyan intézkedéseket kell hozni, amikkel kis sikerélményeket tud elérni a kolléga a rendszerrel kapcsolatban. Folyamatosan figyeltük, hogy a rendszer csiszolásával hogyan tudjuk motiválni a kollégákat.

Hogyan néz ki az együttműködés a vállalatirányítási rendszer bevezetése és kialakítása során a gyakorlatban?

Például az operatív megbeszélésekre behívtam a TR-Softos kollégát, aki korábban egy megmunkáló üzemben dolgozott vezetőként és emiatt átélte azokat a problémákat, amikkel a gyártás során mi is szembe kerülünk. A megbeszélés előtt azt kértem tőle, hogy figyeljen a kérdésekre, amiket a vezetők egymásnak tesznek fel, hiszen ezekre a kérdésekre szeretnénk választ a rendszertől, például „Hol van az alkatrész jelenleg?”. Ha a segítségével elkészített rendszer az általunk feltett kérdésekre választ ad, akkor az operatív megbeszéléseken is azokra a problémákra tudunk fókuszálni, amikkel igazán kellene foglalkoznunk.

Előzetesen milyen elvárásaik voltak a rendszertől és ebből mennyi valósult meg eddig?

A pénzügyi része készen van, a termelésirányítási részen dolgozunk még. Most már le tudunk fordítani bérköltségre egy-egy gyártást. Az elvárás az volt, hogy egy átlátható riportolási rendszer felépüljön, amiből látszik az eredményesség. Mindezt kiegészítettük azzal, hogy elképzeltünk egy számot, amiről azt gondoljuk, hogy ez a cég megfelelő munkaszervezéssel ki tud termelni. Mostanra a két évvel ezelőttihez képest kicsit több, mint megduplázódott a termelés. Az, hogy még nem értük el a számot, az a munkaszervezésből és a munkaerőhiányból fakad.

A munkaidő-nyilvántartásra alkalmas rendszerek azóta elkészültek és használjuk őket, a technológiai lapokat vonalkóddal láttuk el, minden technológiához elvárt időket rendeltünk. A dolgozók ehhez viszonylag hamar hozzászoktak. Ehhez hozzákötöttünk egy ösztönző mozgóbérrendszert, ami sokat segített a bevezetésnél. Most következnek azok a lépések, hogy statisztikai adatokat gyártson ezekből a rendszer, amiből látszik, hogy hol tartunk a gyártással. Ez az egyik, ami most kialakítás alatt áll, a másik pedig a termelésprogramozás, hogy tudjuk azt, hogy egy-egy gépnek milyen a terhelése. Így az üzemvezető el tudja dönteni, hogy például át kell-e tenni egy másik gépre az adott programot vagy látjuk, hogy a csomagolással kicsúszunk-e a határidőből, pontosan meg tudjuk határozni, hogy az adott időszakra mennyire vagyunk leterhelve. Ezekkel az információkkal belső munkaszervezésünket hatékonyabbá tudjuk tenni.

Ha a termelésprogramozási rész teljesen készen lesz, akkor maximalizálni tudjuk a termelésünket, a többi a célhoz humán forrással lenne megoldható. Van egy olyan álmunk is, hogy a vevőinknek bepillantást engedhessünk a rendszerbe, hogy egy bizonyos felületen keresztül a saját alkatrészeiket le tudják követni. Egy jól átlátható gyártással ez megvalósítható. Egy jó vállalatirányítási rendszer szerintem áthelyezi a súlypontot a rutinelvű működésről a folyamatelvi működésre. Hiába jó a szakember, ha a különböző emberek és folyamatok nem segítik a harmonikus munkavégzésben.

Mekkora terhet vesz le a rendszer a különböző munkavállalók válláról?

Rólam rengeteget ha majd 85-90%-os lesz, az már egy reális képet tud adni a vállalkozásról. Nem szeretném 100%-osra kidolgozni, mert minden vállalkozásnak meg kell tudnia tartani azt a fajta rugalmasságot, amivel a ki vételeket is tudja kezelni. Erre is gondolunk és abban is teljesen nyitott a rendszer, hogy utólag is bekerülhessenek változtatások. (Nem szeretném ezt a kiskaput tágra nyitni, de bizonyos helyzetekben szükségünk lesz rá.) Ha a rendszer egy sémát tud nyújtani, akkor ad a gyártásnak egy szabályvezetést. Ezzel rengeteg terhet vesz le mindenki válláról. A művezetők most még úgy érzik, hogy minden percben tüzet oltanak. Amikor előre ki tudják majd osztani a feladatokat, a valós problémákra tudnak fókuszálni, jobban tudják támogatni a saját dolgozóikat szakmailag is, lesz idejük őket motiválni.

Milyennek képzeli el a céget a jövőben?

Egy olyan céget szeretnék építeni, ahol a különböző szakágaknak megvannak a külön szakemberei. Azért kell több szakági vezető, hogy a forgalmat lehessen bővíteni. Úgy gondolom, hogy egy egyvezetős cég addig terjed, ameddig a vezető agykapacitása.

Témák:

Kategória: